¿Quién debería crear el manual de procedimientos de una empresa?

El dueño puede impulsarlo, pero no siempre debería redactarlo solo

En una empresa pequeña es normal que el dueño conozca buena parte de la operación. Puede saber cómo se atiende a un cliente, cuándo se aprueba una excepción, qué proveedor se utiliza y qué hacer cuando aparece un problema.

Ese conocimiento es importante, pero tiene un límite: saber cómo funciona el negocio no significa necesariamente conocer cómo se ejecuta cada paso cuando otra persona está frente al trabajo.

He visto procesos donde la versión del gerente y la versión de quien ejecuta la actividad describen recorridos distintos. No necesariamente porque alguien esté equivocado. A veces uno conoce la regla prevista y el otro conoce lo que realmente sucede cuando faltan datos, un sistema falla o aparece una urgencia.

Por eso el dueño puede definir alcance, prioridades y criterios, pero conviene contrastar su visión con quienes participan en el proceso.

Quien ejecuta el proceso tiene información que el organigrama no muestra

Las personas que realizan el trabajo conocen detalles que suelen desaparecer cuando el proceso se explica desde arriba.

Saben qué información llega incompleta, qué paso obliga a volver atrás, qué campo de un sistema genera errores, a quién hay que escribir cuando algo no coincide y qué excepciones aparecen con frecuencia.

Cuando levanto un proceso, esa información es especialmente útil porque permite reconstruir la operación desde casos reales y no solamente desde cómo debería funcionar.

ISO 10244:2010 aborda precisamente el levantamiento y análisis de procesos existentes, incluyendo la recopilación de información necesaria para documentar el trabajo de forma estructurada. La norma no sustituye el conocimiento de quienes participan; ofrece un marco para capturarlo y analizarlo. (International Organization for Standardization, 2010)

El responsable del proceso debería validar, no limitarse a entregar información

Una persona puede explicar perfectamente cómo ejecuta una tarea y aun así no tener autoridad para decidir cómo debe funcionar el proceso completo.

Por ejemplo:

—Cuando falta este soporte, ¿qué hacen?
—Normalmente lo recibimos igual.
—¿Esa es la regla?
—No exactamente. Depende de quién esté.

Aquí aparece una diferencia importante entre describir una práctica y aprobar una regla.

El responsable del proceso, gerente o dueño necesita intervenir cuando aparecen decisiones sobre políticas, límites, excepciones, responsabilidades o niveles de autoridad.

Si esas decisiones quedan abiertas, el manual debería identificarlas como pendientes en lugar de presentarlas como una regla vigente.

¿Puede hacerlo Recursos Humanos, Calidad u Organización y Procesos?

Sí, especialmente cuando la empresa ya tiene una función interna encargada de procesos, calidad, control interno, desarrollo organizacional o documentación.

Ese rol puede aportar metodología, consistencia entre documentos, control de versiones y coordinación entre áreas.

Pero tampoco debería trabajar aislado.

Un analista puede ordenar la información y hacer las preguntas correctas, aunque necesita acceder a quienes conocen la ejecución y a quienes tienen autoridad para validar el resultado.

La guía ISO 10013:2021 señala que la información documentada debe desarrollarse y mantenerse según las necesidades específicas de la organización. Esto refuerza una idea práctica: el documento tiene que responder a cómo opera esa empresa, no a una plantilla genérica. (International Organization for Standardization, 2021)

¿Y un consultor externo?

Un apoyo externo puede ser especialmente útil cuando la empresa necesita método, tiempo dedicado o una mirada menos condicionada por “siempre lo hemos hecho así”.

Su papel puede incluir:

• definir el alcance del levantamiento;
• entrevistar a quienes intervienen;
• seguir casos reales;
• contrastar versiones y evidencia;
• identificar decisiones abiertas;
• estructurar procedimientos, diagramas y registros;
• coordinar validaciones;
• mantener consistencia entre procesos.

Pero hay algo que un externo no debería hacer: inventar la operación.

Puede plantear alternativas, señalar contradicciones o recomendar una forma de resolver una fricción. La decisión final sobre cómo debe operar la empresa corresponde a quienes tienen autoridad y conocimiento suficiente para asumirla.

Ese límite es importante porque un documento puede verse completo y aun así contener reglas que nadie dentro de la empresa reconoce como propias.

El modelo que mejor funciona es colaborativo

Para un proyecto de documentación, suelo pensar en cuatro responsabilidades distintas.

1. Patrocinador o responsable

Define por qué se está haciendo el proyecto, qué procesos entran, qué prioridad tienen y quién puede aprobar decisiones.

En una pyme puede ser el dueño o gerente.

2. Personas que ejecutan el proceso

Explican cómo ocurre el trabajo, muestran registros, sistemas y casos reales, y ayudan a identificar excepciones.

3. Facilitador o responsable de documentación

Ordena el levantamiento, hace preguntas, reconstruye la secuencia, detecta contradicciones y convierte la información en una referencia utilizable.

Puede ser una persona interna o externa.

4. Validador

Confirma que la versión documentada representa la forma acordada de operar y que las decisiones pendientes fueron resueltas o quedaron explícitamente identificadas.

En procesos simples, algunas de estas funciones pueden concentrarse en una misma persona. En procesos con varias áreas, conviene separarlas.

La literatura sobre estandarización mediante documentación de procesos también trata la creación de documentos como un trabajo que parte de identificar el proceso, capturar conocimiento operativo y verificar lo documentado antes de consolidarlo como estándar (Ungan, 2006).

Una mala señal: el manual se está escribiendo sin observar la operación

Puedes detectar un problema temprano si quien está creando el documento trabaja principalmente con una plantilla y recibe información general, pero nunca revisa un caso, un registro o una excepción real.

Un manual de procedimientos necesita bajar de las descripciones amplias a preguntas concretas:

• ¿qué activa el proceso?
• ¿quién recibe qué información?
• ¿qué verifica?
• ¿qué decisión aparece?
• ¿qué pasa si falta algo?
• ¿dónde queda evidencia?
• ¿quién recibe el trabajo después?

Esas respuestas rara vez aparecen completas en una única conversación.

Entonces, ¿a quién deberías encargárselo?

Depende de lo que ya existe dentro de tu empresa.

Si el proceso es simple, estable y lo conoce una persona que además tiene tiempo para documentarlo, puede hacerse internamente con una metodología clara.

Si intervienen varias personas, existen versiones distintas o aparecen decisiones que nadie tiene formalizadas, conviene que alguien coordine el levantamiento y la validación.

Si además necesitas revisar cómo debería funcionar el proceso, el proyecto ya incluye una parte de diseño operativo y no solamente redacción.

Antes de decidir quién redacta el manual, revisaría tres preguntas:

1. ¿Quién conoce cómo se ejecuta realmente el proceso?
2. ¿Quién tiene autoridad para cerrar decisiones?
3. ¿Quién va a coordinar el levantamiento, contraste y documentación?

Si las tres respuestas recaen en una sola persona y esa persona realmente dispone del conocimiento y del tiempo, puede funcionar. Cuando están repartidas, el proyecto también debería repartir esas responsabilidades.

Fuentes y referencias

International Organization for Standardization. (2010). ISO 10244:2010 Document management—Business process baselining and analysis. https://www.iso.org/standard/45935.html

International Organization for Standardization. (2021). ISO 10013:2021 Quality management systems—Guidance for documented information. https://www.iso.org/standard/75736.html

Ungan, M. C. (2006). Standardization through process documentation. Business Process Management Journal, 12(2), 135–148. https://doi.org/10.1108/14637150610657495